這(zhè)幾年(nián)，城(chéng)投公司面臨着前所未有(yǒu)的(de)挑戰，市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型成了最重要的(de)任務。各地(dì)城(chéng)投都(dōu)在探索自(zì)己的(de)轉型模式，試圖找到一條新路(lù)，而且已有(yǒu)一些城(chéng)投獲得了階段性的(de)成功。

但(dàn)反過來(lái)看(kàn)，城(chéng)投與地(dì)方綁定多年(nián)，現(xiàn)在要全面獨立化(huà)、市(shì)場(chǎng)化(huà)發展，會遇到很(hěn)多複雜(zá)的(de)問(wèn)題。而且不同城(chéng)投之間(jiān)業(yè)務差異、主要轉型難題都(dōu)不一樣，很(hěn)難形成一套可快速複制的(de)經驗。

所以目前來(lái)看(kàn)，還(hái)有(yǒu)許多城(chéng)投沒有(yǒu)立刻找到合适的(de)轉型方向，甚至陷入了一些誤區(qū)，阻礙了轉型的(de)進程。

轉型心切導緻盲目投資無序擴張業(yè)務網絡

過去(qù)，城(chéng)投的(de)主業(yè)是代地(dì)方政府進行土(tǔ)地(dì)整理(lǐ)、政府投資管理(lǐ)、基建項目建設等等，但(dàn)在市(shì)場(chǎng)化(huà)投資、經營方面的(de)探索長(cháng)期不足，可經營性資産的(de)占比比較低(dī)，甚至低(dī)于10%的(de)情況也是常見的(de)。

所以城(chéng)投一直面臨着自(zì)主造血能力不足的(de)問(wèn)題，在轉型階段是最迫切需要解決的(de)任務之一。許多城(chéng)投轉型的(de)第一步，就是擴大投資版圖、涉足更多元的(de)業(yè)務領域。

然而，由于轉型心切，不少城(chéng)投會急于鋪開(kāi)業(yè)務網絡、擴張投資，缺少确立業(yè)務定位、塑造業(yè)務模式的(de)過程。

在轉型上(shàng)太急功近(jìn)利，會導緻投資缺乏針對(duì)性、投資方向與主業(yè)缺少協同、投資風(fēng)險把控不足、投入超出自(zì)身(shēn)能力範圍等。

這(zhè)樣盲目地(dì)過度多元化(huà)，好(hǎo)一點的(de)結果可能是增收不增利，壞一點的(de)情況就是面臨虧損、負債增加、現(xiàn)金(jīn)流惡化(huà)等等問(wèn)題。

而且過去(qù)同省、市(shì)內(nèi)的(de)不同城(chéng)投，本來(lái)是各自(zì)為(wèi)政、自(zì)己開(kāi)發自(zì)己的(de)項目，但(dàn)如今共同面臨轉型問(wèn)題時(shí)，如果不冷(lěng)靜做好(hǎo)頂層設計(jì)和(hé)戰略規劃，很(hěn)容易就會陷入投資布局重疊、業(yè)務結構雷同的(de)同質化(huà)競争局面，不利于國(guó)有(yǒu)資本有(yǒu)效配置。

所以，城(chéng)投公司轉型一定要先做好(hǎo)頂層設計(jì)、明(míng)确自(zì)身(shēn)業(yè)務定位，謀定而動。謹慎完全脫離原有(yǒu)的(de)主業(yè)，去(qù)自(zì)己不熟悉的(de)産業(yè)領域大舉投資。

可以考慮在原業(yè)務基礎上(shàng)去(qù)做業(yè)務網的(de)延伸，比如探索城(chéng)市(shì)綜合服務、存量物(wù)業(yè)運營等等。如果要轉型做産投，就先搭建好(hǎo)專業(yè)化(huà)的(de)投資團隊，構建投資标的(de)與相(xiàng)關風(fēng)險的(de)識别能力。

總之，在轉型的(de)關鍵路(lù)口上(shàng)，選擇很(hěn)可能比努力重要，城(chéng)投公司一定不要打沒有(yǒu)準備的(de)仗。

缺少核心發展目标沒有(yǒu)适時(shí)向地(dì)方要資源

也有(yǒu)城(chéng)投認為(wèi)，既然要搞市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型，就一定要果斷迅速地(dì)擺脫平台公司的(de)定位，與地(dì)方政府“劃清界限”，不應該再依靠地(dì)方政府的(de)資源開(kāi)展業(yè)務。

但(dàn)實際上(shàng)，這(zhè)也是一個(gè)誤區(qū)。轉型初期就與地(dì)方政府過于割裂，實際上(shàng)是給城(chéng)投公司的(de)原有(yǒu)主業(yè)自(zì)我設限了。

對(duì)于多數城(chéng)投來(lái)說(shuō)，還(hái)未形成能穩定造血的(de)市(shì)場(chǎng)化(huà)業(yè)務時(shí)，就忽略了主業(yè)的(de)耕耘、不懂得适時(shí)借助政府資源，是有(yǒu)很(hěn)大風(fēng)險的(de)。

因為(wèi)城(chéng)投的(de)市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型有(yǒu)其兩面性，不僅要求城(chéng)投提升自(zì)主經營能力、擴大市(shì)場(chǎng)化(huà)業(yè)務規模，還(hái)要求其要重新理(lǐ)順政企關系。城(chéng)投在減少對(duì)政府依賴的(de)同時(shí)，仍然要肩負起發展地(dì)方經濟、完善城(chéng)市(shì)建設的(de)重要任務。

任務在身(shēn)的(de)性質，就決定了城(chéng)投不可能百分百地(dì)與地(dì)方政府割裂開(kāi)來(lái)。尤其是在開(kāi)展城(chéng)建主業(yè)的(de)時(shí)候，如果不懂得适時(shí)借助政府的(de)資源，那(nà)就會失去(qù)許多關鍵助力。

另一方面，不懂得借助資源，也會影響城(chéng)投市(shì)場(chǎng)化(huà)探索的(de)進程。不同地(dì)區(qū)的(de)城(chéng)投，需要根據本土(tǔ)的(de)資源禀賦來(lái)開(kāi)展轉型探索。

比如仍處于城(chéng)市(shì)化(huà)進程關鍵階段的(de)地(dì)區(qū)，各類基建項目會很(hěn)多；又(yòu)比如經濟繁榮、人(rén)口稠密的(de)城(chéng)市(shì)，公共事(shì)業(yè)的(de)經營與優化(huà)前景是很(hěn)好(hǎo)的(de)；還(hái)比如地(dì)方财政實力強的(de)城(chéng)市(shì)，會提供豐富的(de)基金(jīn)來(lái)支持産業(yè)投資……

這(zhè)些與地(dì)方政府資源高(gāo)度相(xiàng)關的(de)機(jī)會，都(dōu)需要城(chéng)投去(qù)密切關注并積極參與。

并購重組缺乏針對(duì)性導緻大而不強、合而不管

并購重組是城(chéng)投轉型壯大發展的(de)主要手段之一，由于操作(zuò)起來(lái)相(xiàng)對(duì)簡單，所以成了許多地(dì)區(qū)推動城(chéng)投轉型首先會采用的(de)轉型方式。

理(lǐ)想情況下(xià)，重組可以快速集中多個(gè)城(chéng)投公司的(de)業(yè)務資源，提升運營效率和(hé)經營能力，實現(xiàn)“抱團取暖”。

然而，正是由于這(zhè)個(gè)方法相(xiàng)對(duì)簡單而轉型需求又(yòu)過于迫切，導緻不少地(dì)區(qū)出現(xiàn)了缺乏針對(duì)性的(de)、低(dī)效的(de)、拼湊式的(de)城(chéng)投重組問(wèn)題。

一些城(chéng)投公司的(de)可經營性資産、市(shì)場(chǎng)化(huà)業(yè)務本就少，內(nèi)部還(hái)存在各類管理(lǐ)問(wèn)題。在這(zhè)些問(wèn)題沒有(yǒu)捋順的(de)時(shí)候就盲目重組，會導緻大而不強、合而不管的(de)問(wèn)題。

表面上(shàng)是整合了，但(dàn)整合後的(de)主業(yè)定位是什麽？不同業(yè)務和(hé)人(rén)員(yuán)團隊之間(jiān)如何分工(gōng)配合？集中起來(lái)的(de)資産如何有(yǒu)效分類、運營，實現(xiàn)更高(gāo)的(de)經營效益？這(zhè)些都(dōu)是棘手的(de)問(wèn)題。

所以城(chéng)投重組整合，不能隻是單純的(de)合并，還(hái)需要開(kāi)展細緻的(de)梳理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，對(duì)重組而來(lái)的(de)資産進行分類篩選或是剝離，确定業(yè)務發展方向。比如對(duì)一些存量的(de)低(dī)效、非經營性資産，進行合理(lǐ)的(de)剝離和(hé)處置，或根據職能分工(gōng)轉出到有(yǒu)相(xiàng)關業(yè)務整合經營能力的(de)國(guó)資平台去(qù)，做到業(yè)務聚焦。

然後還(hái)需要依據梳理(lǐ)後的(de)資産狀況、業(yè)務定位，統籌梳理(lǐ)人(rén)員(yuán)隊伍、業(yè)務分工(gōng)和(hé)管理(lǐ)機(jī)制，确保重組後的(de)城(chéng)投公司能夠有(yǒu)目标、有(yǒu)方向地(dì)運作(zuò)起來(lái)。

忽視(shì)了機(jī)制改革的(de)重要性管理(lǐ)與專業(yè)能力不夠完善

在轉型過程中，一些城(chéng)投過于聚焦于業(yè)務端的(de)布局優化(huà)和(hé)擴張，卻忽視(shì)了管理(lǐ)端的(de)精細化(huà)改革，導緻出現(xiàn)短時(shí)間(jiān)內(nèi)企業(yè)新增業(yè)務不少，但(dàn)內(nèi)部能力體(tǐ)系卻跟不上(shàng)的(de)情況。

即使城(chéng)投公司能在業(yè)務布局上(shàng)規劃得很(hěn)好(hǎo)，可如果內(nèi)部缺少相(xiàng)關的(de)業(yè)務管理(lǐ)人(rén)才，或管理(lǐ)機(jī)制不适應業(yè)務需要，那(nà)很(hěn)難承接得住，還(hái)會造成資金(jīn)資源的(de)浪費(fèi)。

包括前面提到的(de)重組整合，想要充分地(dì)發揮協同效應，也離不開(kāi)良好(hǎo)運營管理(lǐ)體(tǐ)系的(de)支撐。

所以實際上(shàng)，管理(lǐ)機(jī)制的(de)改革與專業(yè)能力的(de)構建，是城(chéng)投真正走向市(shì)場(chǎng)化(huà)的(de)關鍵，也是基建。

過去(qù)，多數城(chéng)投公司的(de)管理(lǐ)機(jī)制是與市(shì)場(chǎng)化(huà)企業(yè)有(yǒu)差距的(de)，對(duì)人(rén)員(yuán)的(de)權責劃分與激勵體(tǐ)系也不夠完善。

但(dàn)市(shì)場(chǎng)化(huà)轉型的(de)加速，對(duì)城(chéng)投公司的(de)體(tǐ)制、人(rén)才隊伍、管理(lǐ)水(shuǐ)平都(dōu)提出了挑戰。這(zhè)些問(wèn)題必須盡快被解決，才能跟上(shàng)節奏。

在這(zhè)方面，城(chéng)投至少要做好(hǎo)兩件(jiàn)事(shì)。

一是加快完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提升公司的(de)治理(lǐ)水(shuǐ)平和(hé)專業(yè)化(huà)的(de)管理(lǐ)能力。一方面可以積極對(duì)标優質企業(yè)，不斷改進制度流程；另一方面，也可以發力完善風(fēng)控機(jī)制與數字化(huà)建設，提升管理(lǐ)效率。

二是健全市(shì)場(chǎng)化(huà)經營機(jī)制，極大力度推進人(rén)事(shì)、勞動、分配三項制度改革。

過去(qù)城(chéng)投公司的(de)市(shì)場(chǎng)化(huà)招聘比例并不高(gāo)，但(dàn)随着越來(lái)越多新業(yè)務的(de)引進、越來(lái)越深度參與市(shì)場(chǎng)化(huà)競争，引進專業(yè)化(huà)人(rén)才幫助企業(yè)構建業(yè)務核心競争力，是必須落實的(de)重要事(shì)項。

更關鍵的(de)是，薪酬分配與激勵機(jī)制一定要設計(jì)好(hǎo)，讓人(rén)才能夠長(cháng)期留在企業(yè)做出長(cháng)久貢獻。

對(duì)此，城(chéng)投需要盡快建立具有(yǒu)市(shì)場(chǎng)競争優勢的(de)高(gāo)能級人(rén)才薪酬與激勵制度，尤其是中長(cháng)期激勵機(jī)制。

隻有(yǒu)把管理(lǐ)機(jī)制和(hé)人(rén)才隊伍都(dōu)抓好(hǎo)，城(chéng)投的(de)轉型之路(lù)才算(suàn)有(yǒu)了保障。

盲目發力數字化(huà)建設卻忽略了技(jì)術與管理(lǐ)的(de)協同

管理(lǐ)數字化(huà)提效是這(zhè)幾年(nián)幾乎所有(yǒu)企業(yè)都(dōu)會關注的(de)熱點，許多城(chéng)投也跟上(shàng)浪潮，紛紛發力管理(lǐ)數字化(huà)的(de)建設。

這(zhè)誠然是一個(gè)很(hěn)好(hǎo)的(de)趨勢，然而，不少城(chéng)投仍然陷入了誤區(qū)，即把數字化(huà)當作(zuò)目的(de)而不是手段。

雖然它們采用了不少好(hǎo)的(de)技(jì)術工(gōng)具，但(dàn)整體(tǐ)上(shàng)缺乏明(míng)确的(de)數字化(huà)戰略，也忽略了管理(lǐ)機(jī)制和(hé)數字化(huà)工(gōng)具之間(jiān)的(de)協同，更忽視(shì)了數字化(huà)戰略在企業(yè)內(nèi)部的(de)文(wén)化(huà)宣貫工(gōng)作(zuò)。

數字化(huà)技(jì)術可以對(duì)業(yè)務流程進行變革，但(dàn)并不能直接解決業(yè)務管理(lǐ)上(shàng)本就存在的(de)問(wèn)題、堵點。

城(chéng)投想要真正利用數字化(huà)提效，就必須先主動對(duì)現(xiàn)有(yǒu)的(de)管理(lǐ)流程進行評估審視(shì)，并規劃一條數字化(huà)轉型的(de)路(lù)徑。

比如數字化(huà)資源應該如何分配？哪個(gè)業(yè)務優先做數字化(huà)改造？哪個(gè)環節最需要數字化(huà)技(jì)術的(de)幫助？哪裏應該投入更多的(de)管理(lǐ)工(gōng)具？

這(zhè)些問(wèn)題都(dōu)應該前置想清楚，然後再去(qù)和(hé)新技(jì)術作(zuò)融合，讓數字化(huà)發揮最大效益。

一個(gè)更容易被忽略的(de)細節是，數字化(huà)戰略必須從(cóng)集團層面作(zuò)為(wèi)一種企業(yè)文(wén)化(huà)去(qù)宣貫，精細化(huà)做好(hǎo)技(jì)術培訓與組織變革的(de)工(gōng)作(zuò)，并定期回收數字化(huà)運行反饋。

因為(wèi)再好(hǎo)用的(de)技(jì)術，最終也是需要與具體(tǐ)的(de)業(yè)務管理(lǐ)人(rén)、執行人(rén)交彙的(de)。如果宣貫、培訓工(gōng)作(zuò)不到位，員(yuán)工(gōng)抗性強，系統上(shàng)線了員(yuán)工(gōng)不想用、不會用，或者覺得不好(hǎo)用，那(nà)數字化(huà)轉型的(de)效果都(dōu)會大打折扣。

所以在數字化(huà)建設的(de)過程中，全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)的(de)參與和(hé)培訓至關重要。要逐漸讓員(yuán)工(gōng)适應數字化(huà)的(de)企業(yè)管理(lǐ)文(wén)化(huà)，保持數字化(huà)工(gōng)具和(hé)業(yè)務的(de)緊密協同，讓技(jì)術能夠真正為(wèi)人(rén)解決問(wèn)題，從(cóng)而消除抗性。

結  語

城(chéng)投轉型是一個(gè)宏大的(de)課題，也是漫長(cháng)的(de)征途，其中機(jī)遇與挑戰并存。這(zhè)絕不是一蹴而就的(de)，需要做大量的(de)戰略規劃與內(nèi)部改革工(gōng)作(zuò)。

所以越是面對(duì)複雜(zá)的(de)任務，越需要冷(lěng)靜地(dì)拆解和(hé)規劃。各地(dì)城(chéng)投公司在加速轉型探索的(de)同時(shí)，也需要适時(shí)做好(hǎo)評估與糾偏，避開(kāi)轉型路(lù)上(shàng)的(de)種種誤區(qū)，走出實事(shì)求是的(de)新路(lù)。